2020年3月27日，李宁有限公司（下称李宁，香港联交所股份代号：2331）公布了该集团截至2019年12月31日止年度业绩：
集团收入达138.70亿元人民币，较2018年上升32.0%。毛利则较2018年的50.53亿元人民币上升34.7%至68.05亿元人民币。
辉光的背后，是一副刚好十年的老黄历。十年前，李宁2010年营收97.78亿，距离百亿目标仅一步之遥，然而随后却迎来了惨烈的大衰落，尤其在2012至2014三年时间亏损近30亿，彼时的百亿梦想与行业领袖地位，皆付之一炬。李宁仅用4年时间就让股价暴涨超1000%，在发布2019年半年报后市值突破500亿（截止发稿时间现市值为540亿），摇身一变成为如今的国潮担当。
从高处跌到谷底，又从谷底再次扶摇直上九万里，这到底发生了什么？很多人认为，这是属于李宁个人的英雄史诗。理由是每次李宁衰落都恰逢职业经理人操刀，而2015年李宁回归CEO，便迅速扭亏为盈。人们被这宛如电影主角一般传奇故事所吸引，坊间盛传：“李宁拯救李宁。”他到底做了什么？人们会回想起「中国李宁」四个大字在纽约时装周上大放异彩的那一天，一些人深入地解释为：“厘清市场定位，坚持原创并加大对设计、研发的投入。”在「中国李宁」爆发的2018年，361°也重金签约谭维维在内的14个明星，投入5亿广告费企图重塑品牌形象。不仅试水年轻人最热衷的电竞行业，在研发上也屡获国际大奖，361° Sensation 2跑步鞋更是获得国际权威杂志的Best Debut <最佳首秀奖>称号（2017年4月德国《跑者世界》）。可随后361°的营收仅增加了0.3个亿，投入回报不足一成，利润更是暴跌三分之一。即使挑选相对正面的案例去看，和李宁一起登上时装周的太平鸟，以及达成「第一个登陆世界四大时装周主日程的运动品牌」成就的FILA，他们都没有掀起和李宁同规模的舆论大潮。李宁成功的真正原因，其实是他在数字化这件事上「知行合一」：在认知上，找到理解用户的新方式，在行动上，走入消费者之中。
其实李宁、特步、361°们所共同面临的问题，并不只是行业问题，而是当代中国商业一个极其普遍的痛点：我们太年轻了，几乎没有人拥有应对品牌老化以及新生代用户崛起的成熟经验。阿迪达斯（adidas）创立于1949年，耐克（NIKE）创立于1972年，而他们的用户群体始终是以年轻人为主的运动人群，从当时的50后、60后、70后……直至如今的00后，用户群体早已迭代过一轮又一轮了，而中国1978年12月18日才刚刚开始改革开放。我们多数的企业创立至今，做的都是同一代人的生意，并且通常就是与创始人同龄的那一代。体操王子李宁踏入服装界，用现在的话说就是一个形象出众且运动实力国际顶尖的明星KOL，决定入局运动服装品牌。放在现在就相当于……事实上我们直至如今也找不到一个如此完美的例子。你能想象一个拥有林书豪篮球实力的吴亦凡开创的个人品牌的影响力吗？这甚至能创造历史，实现微博饭圈与虎扑直男圈的大一统。那个没有PS的年代，集颜值、身材、奥运金牌于一身的李宁但李宁作为我们印象中的“老牌国货”，和adidas近70年的高寿相比，其实仅仅“三十而立”。然而随着当年的“年轻人”用户已经老去，90、00后已不再是一个遥远的品牌未来，而是当下真切的消费主力。可问题在于，中国发展太快了，每一批新生代的成长环境都过于独特，他们的一些观点可能难以被上一辈们所理解。70后对物资匮乏的时期印象深刻，可80后的成长环境却已经有了天翻地覆的不同，90后更是成长于改革开放的红利之中，而对00后而言，中国“天然”就是一个强盛的国度，他们疑惑于老一辈为何总是忧国忧民，明明我们需要也可以拥有更多的民族自信——汉服、国潮、国货、故宫联名款。而喜茶的创始人是90后，他可能并不会担忧自己离用户太远，但李宁现年56岁，一批中年人管理层要如何认知年轻人的市场？在设计与研发上，把李宁的成功归因于顶尖设计人才的超长发挥是不太现实的，毕竟人才会流动，而李宁的研发投入其实也谈不上是行业第一。但相对而言，他们更敢于授权，擅长快速试错迭代，并建立以客观数据为核心的评价标准与企业文化。一个有趣的事实是，带来纽约时装周爆款这一重大转变的，并非是某位新入职的设计师。李宁18FW纽约时装周首席设计师名为陈李杰，他已经在李宁工作超8年，而其负责的Badfive产品线，就始于一场大规模的年轻消费者调研。甚至有许多爆款的设计师就曾来自于361°、特步等同行。在这种企业文化氛围之下，即使连最高层级的管理者李宁自己并不喜欢的款式，也依然会亲自代言全力推广。李宁本人曾在接受懒熊体育采访时，穿着亮眼的李宁限量款8跑鞋，工作人员和他玩笑道：“董事长，您之前不是说不喜欢这双鞋吗？”55岁的李宁笑着坦承：“对啊，现在的年轻人啊，眼光我确实看不懂。”
2010年，李宁为了转型并吸引新生代消费者，将品牌slogan从「一切皆有可能」改为「90后李宁」，并以一系列营销组合拳打下去，结果不仅被老用户抛弃，甚至90后也不买账，亏损近30亿。
提出“以用户为中心”这个口号的企业很多很多，但CMO委员会发现，只有11％的企业有自信认为客户会认可他们具有这个特征。李宁曾自承，以经销而非直营模式为主的问题就在于，他们往往获得的只是经销商的需求，而非消费者的需求，企业上上下下每一个人离用户的距离其实非常远。要让公司的业务整体嵌入消费者之中，让最一线的基层员工都拥有和用户不断交流的机会。当然，隆中对尚且用了诸葛亮一生去印证，为此李宁也投入了大量人力物力去做三件事：一是后台的数字化供应链，二是前台的数字化门店、三是建设技术底层的数据中台。即使有优秀的人才，经销模式这种与用户较为遥远的供应链体系，也会让好的产品设计无法落地并产生效益。对李宁这类运动服饰品牌尤其如此。其一，好产品往往需要快速研发、柔性生产以匹配其时效性。研发太久导致风口已过，某营销事件导致需求爆发却无法灵活增产，都将导致难以接受的亏损。
比如近期NBA全明星扣篮大赛，球星戈登穿着361°球鞋表演扣篮霎时引爆舆论，然而下一场却又换回了NIKE，各路八卦党瞬间蜂拥而起，但最终理由仅仅是球员由于增加足部护具，需要匹配大一码的球鞋，但361°却没能赶制出来——千金难买的营销机会就这样付诸东流水。其次，好产品往往研发成本也更高，需要通过更高效的渠道进行销售，以保证有足够的毛利率反哺研发投入、推广投入，最终才能形成营销闭环。否则一款好鞋只会陷入徒有颜值却带不来利润的怪圈。据中国企业家杂志报道，在李宁前市场部负责人的印象中，其实李宁早期的一些设计就很有特点。“我记得李宁曾有一个设计师叫王东，他当年设计的鞋属于好看不好卖，有一款‘赤橙黄绿青蓝紫’的‘彩虹鞋’在现在的二手市场上炒到了上万块。”好设计常有，能让其出圈的企业不常有。至少曾经的李宁就不行。
2012年至2014年间，李宁将原来近万家的经销商缩减至五千家，同时大力发展企业自己掌控的电商渠道，据李宁集团 IT 总监据朱远刚介绍，2016 年全年李宁的电商收入同比 2015 年上升了约 90%，占李宁品牌收入的 14.3%。而在电商业务上的持续扩张和有效投入，已经让李宁电商收入占比增加至如今的 18%。「渠道」的变化也对「生产」提出了新要求。据懒熊体育报道，金珍君（职业经理人，2012年—2014年期间任李宁CEO）主导的改革将高达15个月的产品研发生产周期缩短为9个月。产品研发、生产、流通全程高度敏捷的数字化供应链，其实才是李宁能极早地打出国潮产品，抢先抢占用户心智的重要原因。我们以敦煌为例。敦煌如今已是国潮概念下的大IP，无数品牌蜂拥而上寻求联名，佰草集、良品铺子、小米手机、光大银行、浦发银行、亚马逊Kindle、冬奥会……甚至还有日活突破1.28亿的王者荣耀，推出与敦煌研究院联名的“飞天”游戏皮肤。
下图：「敦煌」的目标群体指数（TGI）指向20-29岁的年轻人然而即使和较早布局且纯线上运营的王者荣耀相比，李宁的动作也更快。早在2018年7月份，他们就已经推出了篮球鞋驭帅XII敦煌主题款。相比之下，王者荣耀10月份才推出的敦煌联名都显得姗姗来迟，更别提一众于2019年才恍然大悟随之开展的联名营销。
不妨用更通俗易懂的语言来概括李宁供应链体系的变化：李宁是从一个「批发商」，通过数字化转型为如今的「零售商」。
运动服饰品牌领域，线下门店仍是巨头，如何在这个场景中“生产”更多的数据从而赋能企业？
为此，李宁公司与阿里云合作完成线下数字化门店改造，并实现自动化决策。据中国基金报报道，这些数字化店铺收集的消费者行为数据，能让经营者更直观地看到顾客的需求；加上其他外部相关数据，经AI智能处理计算，系统还能自动地根据门店形态、位置、大小的不同，为经营者提供最优组货建议。比如门店人流检测系统“巡迹”。它能帮助门店识别用户最喜欢浏览哪些商品，并记录用户在浏览一件A商品之后，会去浏览B/C/D哪一件商品，从而评定商品间的关联程度，并提供摆放位置的优化建议，比如是放在一起，或是布置在门店的开头与尽头以吸引顾客流动？而这又将开启进一步的测试与评估。而更关键的，则是给产品设计提供数据参考。在目标用户之中，可以细分出哪些人群？一类聚合人群中又通常会喜欢哪几类设计？一类设计中哪种单品会更受欢迎？
数据将帮助李宁各个部门避免盲目地主观判断。灵感一现的天才想法固然很好，但能持续地“规模化生产”的创意，才是企业营收的真正源泉。据悉，李宁一直以来都是高度看重信息化建设，有报道称李宁是国内第一家采用ERP系统的体育用品企业。门店的改变是易于感知与理解的，但这背后其实隐藏着人们所看不见的技术内核——数据中台。
要理解中台，首先要理解大数据并非信手拈来。对于品牌而言，要想获得理想中的数据图表，需要先跨越现实中的重重阻碍：线上线下的会员信息如何统一？全国各个地区的库存如何调配？POS 前台系统、后端 ERP系统、WMS、TMS等各个来源的数据如何整合，从而得到最真实的数据？据李宁集团信息系统总监朱远刚介绍：“公司此前建立的很多孤立的系统之间数据并不流通，商品、库存、订单、门店等信息，包括经销商端的库存、进销存等业务数据都无法整合，因此我们缺乏对市场的感知力和全局把控力，也无法快速回应消费者需求，不能对零售业务模式起到很好地支撑。”而如今，李宁与阿里云合作的数据中台可构建150+项人群标签，并借此统一了从线上线下门店全渠道的销售和发货，实现「线上预约，线下试穿和提货」、「线下试穿，线上购买」和「社交媒体分享」等全场景的打通。根据伯俊软件的公开报道显示，李宁的中台可以总结为三个一体化：
会员一体化：建立全渠道会员唯一标识，对于会员的识别、追踪、服务均基于全渠道的会员体系，将客户信息、消费数据、消费积分、消费频率等各种要素展现在一个全渠道系统体系内。
供应一体化：将货品的采购、物流、仓储、接单、派单、配送等商品流通流程统一管理，一键查看，可以有效避免渠道间相互撞单，避免成本重复利用。
渠道一体化：无论线上线下任何一个渠道，消费信息均积累到同一会员体系内，所有渠道的消费信息都能集中显示，同时可以查看、对比各个渠道的市场详情。
谈起李宁，我们总会想起那一场纽约时装周上的走秀，却往往忽略了其数字化内核。事实上“李宁拯救李宁”这个逆天改命的故事也经不起推敲，2015年是李宁扭亏为盈的节点，而彼时李宁本人才刚刚回归上任CEO，再好的策略，难道不需要时间就能落实并迅速见效？相反，于2012年上任，并于2014年宣告“目标完成”并离任的CEO金珍君到底做了什么，或许更值得注意。虽然金珍君至今被人们用“三年巨亏30亿”嘲讽，但李宁本人给予他更多的却是肯定，“他到了公司之后，接管公司整体经营，做了很多努力，也制定了从零售、产品、供应链、渠道上进行改造的计划，做了很多规划和执行，应该说他的一些大的方向都还是非常正确的。我们现在在做的，有一些都是从当时坚持到今天的。”反观人们热衷于讨论的那场国潮大秀，当年其实只是一个交给7名设计师，并仅有1个月时间去“应付”的临时项目。事实上，就算李宁没有这场秀，「中国李宁」系列也或许会在某个社交平台上成为刷屏爆款，又或是突然某天某另一事件就让李宁火速蹿红。李宁公司最近甚至用一份超过百万美元的合同，与美国“全美第一高中生”R.J 汉普顿达成了一份为期五年的代言合约，也许未来某天他成为NBA巨星，将李宁带成中国第一个真正意义上的国际运动品牌呢？好的品牌终究是要出圈的，一场营销事件，只是必然中的一处偶然。